Качество сервиса важно для любой компании, но проверить его не всегда легко. Особенно этот вопрос становится актуальным для розничных магазинов. Один из возможных вариантов решения проблемы — организация анонимных визитов представителей компании под видом клиентов. Стоит ли проводить такие проверки и, если да, то как?
Во-первых, нужно сказать, что делать это нужно в сетях, где разработаны единые стандарты обслуживания покупателей, есть система обучения, мотивации, адаптации, аттестации, или же где собственник как раз хочет все это создать. Во-вторых, проверки должны осуществляться в тех компаниях, где торговые точки (будь то торговые склады, офисы или просто магазины) находятся не в одном месте, а удалены друг от друга и от центрального офиса.Стоит также отметить, что если сеть очень крупная и имеет множество филиалов по разным городам, то организовать в ней проверки самостоятельно будет сложно, а потому имеет смысл прибегнуть к помощи специализированных агентств. А вот если все торговые точки расположены хотя бы в центральном федеральном округе, то можно без больших затрат и сравнительно быстро проводить такие акции самостоятельно.
Инструктаж
Проверки может организовывать отдельная служба, например по контролю качества. Она тесно сотрудничает с тремя отделами компании: развития, безопасности и персонала. Для отдела развития в данном проекте полезна информация о проходимости магазинов, о том, какие дополнительные методы привлечения клиентов можно применить, как реагируют покупатели на оформление торговых точек.Служба безопасности получает информацию о причинах краж продукции из магазинов (нарушение сотрудниками техники безопасности при совершении продажи, халатное отношение персонала к работе и т.д.).
Ну а самый большой «кусок» информации к размышлению и действиям получает отдел персонала: это «узкие места» в плане обучения, мотивации, адаптации, стиля управления директоров магазинов, взаимоотношения в коллективе.
Чтобы организовать такие проверки, нужно выполнить ряд шагов.Для начала разрабатываются единые для всей сети стандарты работы торгового персонала. Затем для выполнения этих стандартов разрабатывается система мотивации (премии за их выполнение и штрафы за нарушения, например). Следующим шагом является доведение этой информации до всех категорий торгового персонала. После этого проводится пилотная проверка самими родоначальниками проекта (для видения полной картины происходящего своими глазами и дальнейшего усовершенствования программы). Пилотаж заканчивается тогда, когда охвачена каждая смена каждого магазина. Программа дорабатывается, а руководителям раздаются рекомендации по улучшению работы в вверенных им магазинах. Через 2-4 недели пилотаж повторяется для проверки выполнения рекомендаций.
После этого можно смело вводить новое штатное подразделение «служба контроля качества обслуживания». Данное подразделение должно состоять из руководителя (ведущего менеджера) и проверяющих. В обязанности руководителя входит координация работы проверяющих; составление отчетов по итогам проверок в подотчетный период для отделов персонала, маркетинга и развития и для службы безопасности; разработка необходимой документации; взаимодействие с бухгалтерией по вопросу штрафов и премий; взаимодействие с руководителями торговых точек; улаживание конфликтных ситуаций. В обязанности проверяющих входит инструктаж собственно тайных покупателей, их сопровождение к торговым точкам; первичный сбор информации от тайных покупателей и её фиксация в специальных бланках (анкетах тайного покупателя или актах проверки сотрудников); отслеживание смен в вверенных им точках; проверка документов у торгового персонала (паспорт, медицинская книжка, правильность заполнения журналов и т.д.).
В зависимости от количества торговых точек проверки могут быть либо постоянными, либо периодическими. После проведения проверки проверяющий заполняет со слов тайного покупателя бланк и предъявляет его под подпись сотрудникам магазина. Если нарушений нет на протяжении, например, месяца, то сотрудник получает премию. Если выявлены нарушения, то либо замечание с лишением премии, либо штраф (в зависимости от тяжести и/или систематичности нарушений).
Если штрафы и замечания постоянны (это отслеживает руководитель), то встает вопрос о повторном испытательном сроке или об увольнении сотрудника. При этом в отделе персонала служба контроля черпает информацию о проведении тренингов и других обучающих мероприятиях. Если сотрудник не обучен (то есть еще находится на испытательном сроке), то его не штрафуют ни за какие нарушения, кроме нарушений безопасности (при них штрафуется и наставник новичка).
А отдел персонала получает из отчетов службы контроля информацию о тех моментах, которые нужно дополнительно проработать.
Где брать людей?
А где же брать самих тайных покупателей? Конечно, их можно нанимать со стороны за почасовую оплату на временную работу. Но это дорого и бесполезно для персонала компании. А можно избежать всех этих недоразумений и вменить в обязанности продавцов-стажеров (первая неделя работы сотрудника) отработку 2-3 дней в качестве тайного покупателя без проверки им того магазина, куда он направлен для дальнейшей работы. И дополнительных расходов не надо, и отдел персонала не отвлекается на постоянную текучку временных работников, и бухгалтерия не считает временным работникам «почасовку» в черную (потому что оформлять их никто не будет, конечно). Да и сами будущие продавцы с первого же дня на практике знакомятся с системой мотивации в компании, со стандартами работы и знают, что делать точно нельзя, а что приветствуется.Где может быть подвох?
Есть у этих проверок и слабые места — это пресловутый человеческий фактор. Иными словами, важна личность проверяющего. Это должен быть человек умеющий добиваться от собеседника того, чего ему нужно, и при этом без ссор и скандалов, гибкий, коммуникабельный, умеющий находить решения в сложных ситуациях, позитивный, объективно видящий проблему. Если проверяющий слишком мягок и допускает панибратство с продавцами, то жди попустительства и укрывательства. Если слишком жесткий, бескомпромиссный, — жди конфликтов с руководителями торговых точек.Конечно, никому не нравится, когда его штрафуют. И многие продавцы начинают строчить кляузы на проверяющих. В этом случае можно прибегнуть к просмотру пленки с камер магазина.
Если жалоба поступила слишком поздно (допустим, пленка записывается по кругу и прошлые записи уже стерты), то она не рассматривается (при этом весь торговый персонал, конечно, должен быть оповещен о сроках приема жалоб — это в их интересах). Жалоба принимается в день проверки или в последующие 1-2 дня. В день проверки проверяющего вызывают в офис, и все выясняется (обычно жалуются на то, что проверяющий пьян или что проверка проведена с нарушениями). В последующие дни просматривается запись. Если выясняется, что жалоба заведомо ложная и является попыткой очернить проверяющего, то написавший её штрафуется повторно на сумму, равную изначальному штрафу (то есть сумма удваивается). Снижать все эти риски можно своевременным информированием о «правилах игры» и правильным подбором персонала для проверок.Результат
Результаты проверок фиксируются в специальных бланках проверок, а затем сводятся в единый документ. Для каждого отдела, заинтересованного в проверках, делается отдельный документ с подшивкой в виде приложений — копий бланков. Еще во время получения таких документов каждый отдел готовит план мероприятий и изменений в своей деятельности, направленных на улучшение ситуации. На данном этапе можно даже устраивать конкурсы среди сотрудников на лучшее решение.По итогам анализа этих решений дорабатывается реклама торговых точек и сети в целом (наружная реклама, положение вывесок, указателей, подсветка, а иногда и местоположение магазина), система подбора и обучения, система мотивации и адаптации. Разрабатывается план проведения аттестационных мероприятий, происходят изменения в корпоративной культуре в целом. На основании полученной в ходе проверок информации можно выбирать продавца года, магазин года, директора года и поощрять ценными призами или деньгами и памятными грамотами.
